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宗慶后為什么被砍，宗慶后是怎么把達能踢走的

來源：整理 時間：2023-07-10 04:23:33 編輯：金融知識 手機版

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1，宗慶后是怎么把達能踢走的

用美國的飛毛腿
http://www.qingdaonews.com/epaper/cjrb/html/2007-04/10/content_777566.htm “踢掉”達能 宗慶后早有部署，描述得非常詳細、謝謝采納。

宗慶后是怎么把達能踢走的

2，錢衛(wèi)清代理的那個宗慶后的案件具體是什么情況

本來兩方是合作關(guān)系，后來翻臉了，宗慶后經(jīng)營期間，在境外就獲得達能公司的報酬達7500萬美元，應(yīng)繳納稅費高達一億元人民幣。當時約定的是由達能在境外代扣代繳。但達能沒管，也沒有告知宗慶后（“偷稅”的伏筆）。 后來，達能派會計師出身的法國人范易謀出任合資公司高管，發(fā)現(xiàn)非合資公司每年超過十億元人民幣的利潤，達能公司分不到這塊蛋糕，眼紅了，就提出要用四十億人民幣收購非合資公司51%的股份，這一提議遭到了宗慶后的拒絕。然后兩方就開始對簿公堂，達能舉報宗慶后偷稅漏稅。
我是來看評論的

錢衛(wèi)清代理的那個宗慶后的案件具體是什么情況

3，宗慶后為什么突然成為中國大陸首富

很多富豪都不希望被別人知道自己的身家，所以隱藏的很深哈，當你到這個位置，也會是這樣子的:)
在胡潤中國首富排行榜上 不計入香港澳門，不計入中國任何國有企業(yè)，不計入外資企業(yè)，這么算下來，還有幾個可以和“娃哈哈”老總 宗慶后拼的？ 宗慶后的“娃哈哈”有自己的乳制品，有自己的百事可樂有限公司，有自己的服裝品牌，更有自己的掌股公司和控股子公司，這他還能不成功嗎，歷來的幾年，國美公司老大厲害 現(xiàn)在 該輪到他了
這并不是突然，像他們這樣的有錢人，資產(chǎn)的起伏是很大的

宗慶后為什么突然成為中國大陸首富

4，09年270億 10年800 而且娃哈哈沒有上市 宗慶后為什么一年多出530億

我也在為這個問題傷腦筋 看了很多資料 說哇哈哈今年凈利潤100億元平均每3天賺一億·· 按這速度賺錢到有可能800億 要不然就是按上市公司的 估值 給的這個身價 就像南存輝 沒上市的時候是25億 上市后就是110億 因為上市公司有上市公司的股價估值和股價溢價 按股價去計算的資產(chǎn) 當然比按實體去計算來的多的多 然后這段是網(wǎng)上找的 都是這么寫 看看吧 主要是利潤提高 和跟達能的官司贏了 而得到了更多的股份65歲的宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富，其去年排名為第13位。宗慶后的上位原因主要有兩方面：一是娃哈哈的規(guī)模不斷擴大，今年預(yù)計凈利潤將達到100億元，平均每三天1個億；其次，宗慶后在贏得與達能的官司后，在娃哈哈的股份約達六成。宗慶后家族包括宗慶后及其太太施幼珍和女兒宗馥莉。宗慶后今年財富800億元，是歷年首富財富的第二名，2007年楊惠妍家族曾以財富1300億元居首。

5，哇哈哈宗慶后為何這么有錢

娃哈哈董事長 宗慶后 2012年，67歲的宗慶后王者歸來。 在2011年被梁穩(wěn)根超過越之后，宗慶后以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數(shù)顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。 要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發(fā)奮，謹小慎微與縱橫捭闔氣質(zhì)兼具，低調(diào)務(wù)實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創(chuàng)始人和如今高度集權(quán)的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。 就是這個“針插不進，水潑不進”銅墻鐵壁般的渠道聯(lián)盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 信用 企業(yè)在經(jīng)營過程中一般會面臨兩個生死攸關(guān)的問題：一，貨賣不出去；二，錢收不上來。 娃哈哈在創(chuàng)辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯(lián)銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達1億元之巨。 錢收不上來就會影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)以及再生產(chǎn)，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國經(jīng)銷商大會上提出了“先交款、后發(fā)貨”的保證金制度和聯(lián)銷體概念。 經(jīng)銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶后給了他們?nèi)蠖ㄐ耐瑁阂唬a(chǎn)品好賣，大家都有錢賺；二，保證金的利息比銀行存款利息高；三，生意要長久，信用很重要。 在聯(lián)銷體制度下，一級經(jīng)銷商每年年底必須將當年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才發(fā)貨。 一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經(jīng)銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，其中包括8000多個一級批發(fā)商以及幾萬個二級、三級批發(fā)商，數(shù)量之大讓人瞠目結(jié)舌。 曾經(jīng)下鄉(xiāng)插隊，熟讀《毛選》的宗慶后對于農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略思想非常熟稔，利用聯(lián)銷體的觸角順利地把娃哈哈的產(chǎn)品擺進數(shù)以億計的鄉(xiāng)村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領(lǐng)地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。 產(chǎn)品 聯(lián)銷體建立的前提，宗慶后已經(jīng)說得很清楚，產(chǎn)品必須好賣。 縱觀娃哈哈產(chǎn)品的演進脈絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產(chǎn)品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養(yǎng)液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據(jù)零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養(yǎng)快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規(guī)模。 宗慶后不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產(chǎn)品的出現(xiàn)建立在無數(shù)平庸甚至失敗的嘗試基礎(chǔ)上。宗慶后采取“快速跟進、不斷推出追隨型新品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，娃哈哈的產(chǎn)品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫(yī)藥保健等十余類，每個小類又衍生出不同口味的產(chǎn)品。 就是這100多個品種的產(chǎn)品，孕育出娃哈哈五大暢銷品（細分市場全國銷量第一）。 有人曾質(zhì)疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導(dǎo)致就單個經(jīng)銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經(jīng)銷商沒有精力銷售每個產(chǎn)品，就單個產(chǎn)品來說，難以充分發(fā)揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個經(jīng)銷商可以全部銷售，導(dǎo)致單個產(chǎn)品覆蓋面有限，銷量上不去。 但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產(chǎn)品來說，其在市場上有各自的使命，有的產(chǎn)品用來獲取市場份額，有的產(chǎn)品用來賺取利潤，有的產(chǎn)品用來阻擊對手，有的產(chǎn)品則用來建筑防火墻，這無可厚非。 如果說確實存在問題，那么問題不在品種的數(shù)量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區(qū)別，這哪里是阻擊對手，簡直是重重筑墻。 大量定位重疊的產(chǎn)品帶來銷售額上升的同時，也導(dǎo)致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產(chǎn)品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養(yǎng)快線生命周期結(jié)束之前，尋找或培養(yǎng)另一個百億級明星產(chǎn)品。
文章TAG：宗慶后為什么什么怎么宗慶后為什么被砍

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