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什么叫考核利潤很少，利潤考核 優(yōu)缺點(diǎn)

來源：整理 時間：2023-07-30 06:31:05 編輯：金融知識 手機(jī)版

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1，利潤考核 優(yōu)缺點(diǎn)

積壓的貨回收統(tǒng)一找個銷路、比如往下面小地方賣！有利潤考核當(dāng)然也需要誘人的獎勵制度！

利潤考核 優(yōu)缺點(diǎn)

2，什么是利潤率影響利潤高低的因素有那些

利潤率是剩余價值與全部預(yù)付資本的比率，利潤率是剩余價值率的轉(zhuǎn)化形式，是同一剩余價值量不同的方法計算出來的另一種比率。 若以p`代表利潤率，C代表全部預(yù)付資本（c+v），則利潤率p`=m/C=m/(c+v)。 利潤率反映企業(yè)一定時期利潤水平的相對指標(biāo)。利潤率指標(biāo)既可考核企業(yè)利潤計劃的完成情況，又可比較各企業(yè)之間和不同時期的經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。成本利潤率=利潤÷成本×100%，銷售利潤率=利潤÷銷售×100% 剩余價值率的高低、資本有機(jī)構(gòu)成的高低、不變資本的節(jié)約、資本周轉(zhuǎn)速度的快慢都會影響利潤率的高低。
利潤率是剩余價值與全部預(yù)付資本的比率 影響因素： 第一，剩余價值率。在其他條件相同的情況下，剩余價值率高，利潤率就高；反之，剩余價值率低，利潤率也低。因此，凡是能夠提高剩余價值率的方法，都會相應(yīng)地提高利潤率。 　　第二，資本有機(jī)構(gòu)成。資本有機(jī)構(gòu)成高，利潤率低；資本有機(jī)構(gòu)成低，利潤率高。 　　第三，資本周轉(zhuǎn)速度。資本周轉(zhuǎn)速度加快，提高年剩余價值率，從而也提高年利潤率。資本的年利潤率與資本周轉(zhuǎn)速度成同方向變化。 　　第四，不變資本的節(jié)省。在剩余價值率、剩余價值量一定的情況下，節(jié)省不變資本，可以減少預(yù)付資本，從而提高利潤率。
利潤率是指利潤與收入的比率。影響利潤率的因素包括：收入、成本、費(fèi)用。其中收入與利潤率成正比，成本費(fèi)用與利潤率成反比，即收入越多利潤率越高，成本、費(fèi)用越少利潤率越高。

什么是利潤率影響利潤高低的因素有那些

3，績效考核指標(biāo)減少的作用

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標(biāo)體系。問題無非出在兩個方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。例如：忽視利潤指標(biāo)。營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時，營銷人員會以加大費(fèi)用投入、增加贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場占有率指標(biāo)——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。病態(tài)二：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費(fèi)用、市場占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核?，F(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。此外，有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。病態(tài)三：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費(fèi)者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實際銷售。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項指標(biāo)約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項指標(biāo)、下級卻無人落實的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個人。病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”?，F(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。
（1）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。 （2）考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。 （4）考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。 （5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指標(biāo)遵循的原則 一績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。 在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。 二績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。 抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。 三績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。 重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。 四績效考核指標(biāo)重在“適”字。 績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。

績效考核指標(biāo)減少的作用

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