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樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略，樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略

來源：整理 時間：2023-08-03 06:42:33 編輯：金融知識 手機版

1，樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略

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買斷影視的獨播權。

樂視tv采取的是什么樣的競爭戰(zhàn)略

2，樂視在電視機市場中所處的是什么樣的競爭者地位

優(yōu)點:價格便宜，樂視資源 屏幕大。 幫父母買的就沖著這三個理由去的。缺點:寬帶看電視的話畫質還不錯由你寬帶速度決定?？墒怯芯€電視或者衛(wèi)星電視接收的就不好。 游戲體驗不高。不玩游戲操作有時候還卡頓。啟動游戲時有時候還卡機。超級遙控器重力感應視乎搞不懂，玩賽車游戲不知道怎么操控?？偨Y:對得起價格，但對不起年輕人，如果家里寬帶速度夠富裕給家里的老人是不錯的選擇。如果追求可玩性小米可能會更好
樂視超級電視的優(yōu)勢在于性價比和樂視生態(tài)鏈，“平臺+內容+終端+應用”組成的樂視生態(tài)，構建了一個從上游內容生產，到內容平臺式集納，到CDN傳輸，再到終端設備覆蓋和外部應用輸入的完整生態(tài)體系。讓電視不僅僅是電視，更是基于大屏的完整生態(tài)系統(tǒng)。配件方面機器已經標配了基本的配件如9鍵、39鍵遙控器和3D眼鏡，這些配件已經可以滿足絕大部分的使用需求，如果您想要提升體驗可以單獨另購超級遙控器、藍牙耳機等。就像您購買了電腦之后為了聽音樂又購買高音質的耳機或者為了玩游戲又另購了游戲手柄一樣。您購買的超級電視主機和標配的配件都包含在內了。拋開樂視提供的影視內容不說，您可以對比一下同配置同質量的智能電視價格再作判斷。超級電視的超級之處：http://shop.letv.com/zt/chaoji.html

樂視在電視機市場中所處的是什么樣的競爭者地位

3，企業(yè)在市場競爭中該如何運用CIS戰(zhàn)略

CIS包括MI VI BI 三個方面，其中MI作為核心部分需要長時間的推行。最重要CIS應得到高層的支持，因為這將涉及到行政及財政方面的眾多問題。首先，聘請專業(yè)CIS設計公司或由企業(yè)內部了解企業(yè)情況并遞交導入CIS建議書。然后，成立CIS組織機構（管委會、執(zhí)委會）。進行企業(yè)實體和形象調研，了解企業(yè)動機、目標。最后，進行CIS企業(yè)定位，開發(fā)設計概念，從MI VI BI 三個方面進行策劃設計并推行。導入CIS需要較長的時間因此必須得到企業(yè)高層認可支持。
有許多企業(yè)仍然對成長戰(zhàn)略的概念十分模糊，常常跟競爭戰(zhàn)略相混淆。其實， 　　企業(yè)成長戰(zhàn)略就是管理者認真規(guī)劃的一條試圖讓企業(yè)成長、壯大的途徑，它是為更為遠期的企業(yè)使命或長遠目標服務的。盡管成長戰(zhàn)略可以允許企業(yè)在發(fā)展中期進行調整，但企業(yè)原有的戰(zhàn)略根基，仍然可以在改變后的成長戰(zhàn)略中找到相關依據。然而，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)實現當期戰(zhàn)略目標的手段，盡管它同樣允許企業(yè)在實現第二或其他階段目標時進行改變，但與成長戰(zhàn)略不同之處在于，當企業(yè)規(guī)劃第二或其他發(fā)展階段的計劃時，因環(huán)境的改變和目標的不同，競爭戰(zhàn)略手段可以徹底改轍易張，而成長戰(zhàn)略并沒有觸動分毫。因為企業(yè)此時仍然處在同一使命或長遠目標下的發(fā)展時期，尚未完全實現自己的成長要求或壯大目標。 　　成長戰(zhàn)略是企業(yè)今后需要經過的途徑，這個“途徑”是一個長期的過程；競爭戰(zhàn)略是在這個“途徑”中為了實現短期目標而采取的手段。通俗地比喻：為了沿途有意義地觀光，或盡快實現環(huán)游世界的目標（使命或遠期目標），規(guī)劃環(huán)游世界的路線（成長戰(zhàn)略）就是實現上述目標的途徑；至于第一站或其他幾站是采取步行，還是乘車或飛機旅行（競爭戰(zhàn)略），則屬于手段選擇范疇。 　　現在讓我們來探討如何對企業(yè)成長戰(zhàn)略進行創(chuàng)新。 　　追求大而全一向來都是許多民營企業(yè)主的夢想，尤其在還沒有搞清多元化的本質時，就已經匆忙踏上“雜亂”的道路，或許博個眼球效應也能滿足此時的虛榮。力求成為某一狹小行業(yè)或領域的霸主，也曾是許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期信奉的上上之策，因此即使到了規(guī)模不效益的地步仍然對多元道路不為所動，這種專業(yè)精神無人不為之動容。 　　盡管你可以在多元之后走回專業(yè)的老路，但你失去的將不僅僅是原有的市場地位，可能還包括企業(yè)聲譽。筆者斷言，用不了多久，格蘭仕將會在目前的同心多元化狀態(tài)下走回專業(yè)化的老路。也盡管你可以固執(zhí)地將專業(yè)化進行到底，但有一天你發(fā)現市場需求和生產成本并沒有自己想象中的那樣理想時，此時你可能已經錯過極好介入其他行業(yè)的機會。雅戈爾和杉杉都已經從專業(yè)狀態(tài)步入到資本運營層面上的抽象多元道路，其中“機會用盡”的程度可謂登峰造極。 　　成長戰(zhàn)略模式除了專業(yè)化、相對專業(yè)化和同心多元化、橫向多元化、綜合多元化之外，還有前向一體化、后向一體化、橫向一體化和線性一體化，以及新產品開發(fā)、市場滲透等。值得指出的是，它們同競爭戰(zhàn)略一樣，都可以有不同的命名和具有無限拓展可能，在可以預見的將來，還將有許多在現在不為人們所重視、發(fā)現的成長戰(zhàn)略模式不斷呈現在我們面前。因此，成長戰(zhàn)略可以由我們自己來挖掘并確定，這是創(chuàng)新思想之一。我們可以通過企業(yè)股權性質、股東觀念、產品特性、市場屬性、競爭狀況、行業(yè)特點、企業(yè)使命或長遠目標，以及員工的普遍價值觀等諸多要素來確立自己企業(yè)的成長戰(zhàn)略模式。遺憾的是，因商務領域中的企業(yè)具有太多的不同，并且涉及眾多的組合可能性，因此該創(chuàng)新思想將不在本文討論。 　　創(chuàng)新思想之二：成長戰(zhàn)略遷就競爭戰(zhàn)略 　　這是一種較為普遍的做法。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了尋求具有優(yōu)勢的市場地位，設定了一種競爭戰(zhàn)略，并且當該競爭戰(zhàn)略在實現了企業(yè)當期目標之后，發(fā)現企業(yè)的遠景已經漸漸清晰或完全可確立，同時為了保存此前依靠競爭戰(zhàn)略獲取的戰(zhàn)果或繼續(xù)利用已經存在于企業(yè)支持該項競爭戰(zhàn)略的各項資源，那么企業(yè)在制定成長戰(zhàn)略前，將該項競爭戰(zhàn)略未來可能發(fā)揮的優(yōu)勢，以及可能遭遇的阻力和可能出現的弊端，全部作為目前制定成長戰(zhàn)略模式的依據，這也是先有競爭戰(zhàn)略爾后制定成長戰(zhàn)略的通常做法。 　　但值得注意的是，當市場進入或退出部分競爭者，也或者出現其他左右競爭格局的因素，可能使得企業(yè)原先的競爭戰(zhàn)略手段變得不再具有優(yōu)勢時，企業(yè)在制定成長戰(zhàn)略前，需要審視其效率、遠景的可達性；或者需要重新制定新的競爭戰(zhàn)略來適應業(yè)已制定的成長戰(zhàn)略。第二，我們必須清楚地知道，競爭戰(zhàn)略只是實現階段性目標的手段，在今后其他時期是否繼續(xù)采用這樣的手段，完全視企業(yè)積累和市場格局而定。沃爾馬以成本領先的競爭戰(zhàn)略手段在競爭市場中所向披靡，為了保證該手段的有效性、資源的重復利用，以及為了創(chuàng)造利潤的倍數效應，除了繼續(xù)加強該項戰(zhàn)略手段的競爭優(yōu)勢外，其成長途徑選擇了橫向一體化戰(zhàn)略，而且只有這樣的成長模式，才能將成本領先的競爭戰(zhàn)略所產生的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。 　　創(chuàng)新思想之三：競爭戰(zhàn)略服從成長戰(zhàn)略 　　按照字面理解，競爭戰(zhàn)略的制定應該服從于成長戰(zhàn)略，或者說在制定成長戰(zhàn)略時，基本不考慮原先采取什么競爭戰(zhàn)略手段。這樣的做法一般存在于企業(yè)轉型期或改制期階段，因為有了前期的經驗和市場知識積累，企業(yè)可能已發(fā)現在今后成長中并不能從原先競爭戰(zhàn)略中獲取多少支持，也或者企業(yè)制定的成長方案中存在某些與原先競爭戰(zhàn)略有沖突、抵制的因素。不管怎樣，企業(yè)通常都是先有成長戰(zhàn)略模式，爾后以各個階段性目標的時間要求、定性和定量要求、資源狀況、競爭格局、行業(yè)前景和宏觀環(huán)境等因素來重新確立今后各個不同時期的競爭戰(zhàn)略。因此，是否采取激進或保守的成長戰(zhàn)略模式，將深刻影響今后競爭戰(zhàn)略手段的制定和實施。 　　海爾的戰(zhàn)略體系看起來十分模糊，但仍然可以理出一點頭緒。綜合多元化的成長模式，使得海爾在it、制藥和金融行業(yè)中受盡折磨，也使得我們探討其在上述領域中采取什么樣的競爭戰(zhàn)略手段已經變得沒有意義。相反，在其同心多元化領域里，如各類家用電器子行業(yè)，我們似乎可以清晰地找出其采取的競爭戰(zhàn)略：品牌化、規(guī)?；蛧H化。因此，可以想見，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，走多元化的道路應該首選同心多元化，而非綜合多元化；同時為了不斷降低生產成本、銷售更多的產品，采取品牌化、規(guī)模化和國際化的競爭戰(zhàn)略手段無疑與同心多元化的成長模式是天作之合。 　　必須指出的是，成長戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的關系并不全都是融洽的，它們之間或許會有相互抵消、此消彼長、互相矛盾的情形出現。比如利基市場戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）和多元化戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）就是屬于相互矛盾的關系；再比如價值鏈截取戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）與線性一體化戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略）就可能存在相互抵消的關系。

企業(yè)在市場競爭中該如何運用CIS戰(zhàn)略

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