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如何樹立大國稅務理念，稅務 如何 準確把握 六個體系

來源：整理 時間：2022-12-26 03:45:26 編輯：金融知識 手機版

1，稅務 如何 準確把握 六個體系

一是必須抓落實。體系建設的關鍵在基層落實。要深刻認識到體系建設必須抓，不抓不行。要按照省局、市局六個體系建設的各項部署和要求，做到令行禁止，不折不扣地落實到位。 二是真抓實干。把建設的重點放在理念的宣貫、制度的完善、機制的建立、措施的細化、形態(tài)的豐富上，不搞花架子，不做表面文章，避免形式主義。 三是立足現有基礎。六個體系建設不是空中樓閣，不是另搞一套，一定要在現有的基礎上進行梳理、構建。要按照集成、補充、細化、調整、推廣的工作方法，推進國稅工作在現有的基礎上再進一步提升。 四是建設開展有序。體系建設是整個“十二五”的工作主線，是個系統(tǒng)工程，半年、一年就全部建立起來不現實。要克服急功近利的錯誤認識，抓住當前，放眼長遠，統(tǒng)籌兼顧，科學安排，分步構建，確保六個體系建設開展有序，穩(wěn)步推進，全面開花。 五是結合工作實際。必須緊密結合實際，加以落實，加以創(chuàng)新。要善于利用各自優(yōu)勢，在高起點上推動工作開展。重點做好制度與措施的轉化工作，將制度與措施固化、嵌入到信息系統(tǒng)中，提高制度執(zhí)行力。 六是務求實效。工作成效是對體系建設評價的唯一標準，要力戒煩瑣哲學，倡導簡約實用，要通過工作體系建設，促進國稅干部健康成長，推動各項工作水平提高，將體系建設成果體現到隊伍素質增強、征管質效提升、國稅形象良好等方面。

稅務 如何 準確把握 六個體系

2，如何加強國稅系統(tǒng)財務管理

(一)認清形勢，轉變觀念，增強依法理財、科學管理的意識和能力。(二)加快財務預算改革，完善財務管理，努力提高國稅系統(tǒng)中央財政經費保障能力。(三)建立健全內控機制，夯實財務管理基礎，規(guī)范財務管理行為。(四)著力提高經費保障能力。(五)樹立依法理財、科學管理的觀念。(六)積極推進各項財務管理改革。(七)有效實施財務監(jiān)督。
一、企業(yè)集團財務管理的模式選擇 企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。 （一）“集權式”財務管理模式 采用本模式的企業(yè)集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權式的特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。 集權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標；(3)有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險；(4)有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權式企業(yè)集團的財務管理的缺陷：(1)財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；(2)高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。 （二）“分權式”財務管理模式 采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。 財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相反。分權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點；(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權式企業(yè)集團財務管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現子公司面臨的風險和重大問題；(3)難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。 （三）集團總部指導下的分散管理 絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。 （四）選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素 三種財務模式各有千秋，企業(yè)集團應依據自身狀況權衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規(guī)模、母公司經營者風格等因素。 二、企業(yè)集團財務管理模式選擇的現實構想 針對一個具體的企業(yè)集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。 （一）強有力的集權 1、現金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現金管理提供了條件。必須加強： (1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。 (2)現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現金。 (3)籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。 2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。 （二）集權與分權的適當結合 1、投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規(guī)范子公司投資行為。 2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。 （三）廣泛徹底的分權 母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據，子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。子公司對所生產的產品進行從研究、開發(fā)、生產、銷售到售后服務一條龍經營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產負債和留存受益的核算上，均體現了子公司應有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和有關規(guī)定辦理。

如何加強國稅系統(tǒng)財務管理

3，如何加強建筑施工企業(yè)稅務會計管理工作

資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液，是財務管理的集中表現，資金管理作為企業(yè)財務管理的中心，是一項必須常抓不懈的工作，資金管理的好壞不僅是衡量一個單位財務管理水平的重要標志，而且直接影響到一個單位的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出。嚴重地制約了業(yè)主的生存和發(fā)展，弱化了企業(yè)的市場競爭力?，F結合建筑施工企業(yè)的資金現狀，就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。 一、施工企業(yè)資金緊張的原因 1、工程墊資與工程拖欠款較大。近年來，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，僧多粥少的形勢加劇，使得一些建設單位在工程發(fā)包時，提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件，有的工程項目墊資資金甚至超過50%.作為施工企業(yè)，為了在建筑市場中搶占一席之地，以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要，往往會承諾建設單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資，則會身不由己，或者喪失先期墊資應獲取的收益及承擔墊資損失，或不得不繼續(xù)墊資施工，但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉變成拖欠款。一般來說，拖欠款是以墊資為前提的，如果沒有墊資，就不會有大面積的拖欠和長時間的存在墊資。因為擺不脫墊資的困惑，也就難以解除拖欠的壓力。 2、資金管理水平低、使用效益差。盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃，但多數企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉。其原因有兩方面：客觀上因受市場經濟等因素影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，增加了各種費用的實際支出數。主觀上卻是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環(huán)節(jié)。主要表現在：1）盲目購置固定資產，超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢和生存發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項目，不顧企業(yè)實際購置精良先進的專項設備。2）管理費等非生產性開支加大。由于建筑市場競爭激烈，各個標段的細分，導致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產性開支逐年上升，管理成本逐年加大。3）銀行賬戶多，資金分散。由于點多線長，上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶，有的甚至一個單位多頭開戶，致使資金分流沉淀，造成浪費。4）對外投資缺乏控制。在對外投資中，沒有事先對投資項目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預測、財務獲利評價、風險評價及可行性分析，盲目投資，造成資金浪費。5）備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視，有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇，致使備用金余額日益增長，有的個人借款甚至達幾十萬元，從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。 二、如何加強施工企業(yè)資金的管理和控制企業(yè)資金管理的目標是提高資金使用效益，保證資金的支付能力和償債能力，使企業(yè)的凈現金流最大化。 1、從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理。 施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經營性資金收支計劃，擴大到生產經營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經確定，即成為企業(yè)內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：第一，自下而上逐級編制資金預算計劃。第二，自上而下，通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務預算，改“用后算”為“算后用”。第三，執(zhí)行嚴密的預算調整程序。原則上，各級預算一經批準確定，不得更改；但因特殊事由，須調整的，應遵循嚴密的審批制度。第四，建立嚴格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基 建投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產經營的必需資金，應按照企業(yè)內部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則，力求壓縮總額開支。 2、從監(jiān)控制度上，進一步加強資金周轉各環(huán)節(jié)的可控性。 這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產生的現金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：一是資金收入方面：應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時撤場；處置資產的審批及款項收回等，當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面：應付款項是否存在支付風險；大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)；當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。 3、從技術手段上，靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果。 施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現實，探索實施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務風險。一是建立、完善內部結算中心制度，實施資金的集中管理，及時調劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現了內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控，對分支機構做到了“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶，可以發(fā)揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協作，探索、實施“網上銀行”結算方式。目前中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網上銀行”業(yè)務?！熬W上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，加強了對資金的統(tǒng)一調度和調劑能力，降低了財務風險。 4.從經營理念上，瞄準目標市場，找準市場定位，強化全員參與的成本管理意識。 資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經營理念上，企業(yè)必須細分市場，找準自己的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強控制，科學合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標就投。另一方面要從支出上加強控制，中標的項目必須強化全員全方位的成本控制，消滅虧損項目，配合以上各項措施走精細化管理的路子。綜上，施工企業(yè)要適應市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結構，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風險，提升財務管理水平。
建一套賬，但是要下設明細。你可以把在外地施工的，設成項目部，將發(fā)生的業(yè)務報回公司總部，進行核算。至于所得稅，要去當地地稅務局開出“外出施工證明”（這是簡稱，全稱我沒記住），到施工地地稅局報驗，開發(fā)票時交營業(yè)稅、城建稅、教育費附加、印花稅、還有兩個基金，注意這兩個基金是可交可不交的，一定要弄明白，有的地方是不用交的，有的地方收的還很高！因為有“外出施工證明”所以就不用在施工地交所得稅了?；厝ソ痪涂梢浴ＯＭ麑δ阌袔椭?！

如何加強建筑施工企業(yè)稅務會計管理工作

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