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可口可樂新的商業(yè)模式是什么，可口可樂的營銷模式是怎么樣的

來源：整理 時間：2023-07-08 10:51:54 編輯：金融知識 手機版

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1，可口可樂的營銷模式是怎么樣的

奧運之棋

可口可樂的營銷模式是怎么樣的

2，可口可樂公司的經(jīng)營策略分析

　　依據(jù) 廣告 及 文化 屬性相關(guān)理論，分析可口可樂公司在中國的廣告發(fā)展歷程， 總結(jié) 可口可樂公司在中國的本土化廣告策略。下面我就為大家解開可口可樂公司的經(jīng)營策略，希望能幫到你?！　】煽诳蓸饭镜慕?jīng)營策略 　　可口可樂在中國飲品中的地位在不斷改寫，就像他在我們成長過程中，從幼年到現(xiàn)在，有著不一樣的感覺。 　　幼時，它在我們的心目中是那么的神圣，在區(qū)域上，他屬于進口產(chǎn)品，屬于“洋”氣的產(chǎn)品，那時候住在農(nóng)村里，只有家境比較好的伙伴才能消費到，于是我們艷羨我們的同伴，同時也艷羨我們不能喝到，而他能頻繁喝到的可樂，我們羨慕那種神秘的可樂色，羨慕他們喝后神采飛揚的感覺。于是在童年，我們對可樂就像窮人對富人一樣，有著羨慕的眼光，有著渴望擁有和富人一樣的享有，一樣的物質(zhì)，一樣的快樂，可樂就是我們兒時想去追逐的享有，他成為我們物質(zhì)追求的一個縮影。 　　隨著一天天長大，生活條件的改善，我們偶爾也可以買起可樂，我們會躲在一旁，細(xì)細(xì)品味它帶來的感覺，感覺心情是那么的舒暢。我們渴望這種頻次越來越多…中、高中、大學(xué)的成長，我們對可樂的歷史有了更多的了解，每次運動過后，我們都會用他沖洗疲憊。盡管歷史給他塑造了太多的神秘，我們感覺他是力量是振奮，我們渴望保持擁有的活力。 　　“本土化思維，本土化營銷”是可口可樂的全球化經(jīng)營策略的核心，但具體到中國，它不是用西方文化來改變中國人的消費觀念，相反，是選擇用中國文化來影響可口可樂的生產(chǎn)和營銷方式。[1]正是首先有了觀念的“本土化”策略，才指導(dǎo)可口可樂在中國有了一系列“本土化”的市場運作，包括運用適應(yīng)中國市場的營銷 方法 ，與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。 　　1 可口可樂公司 　　可口可樂是一個聞名世界的百年企業(yè)，從誕生之日起，就不斷在世界市場中創(chuàng)造著一個又一個的奇跡。以中國為例，在1989到2006的短短十年里，公司就實現(xiàn)了銷量增長近30倍并持續(xù)保持品牌排名位列榜首。 　　1.1 可口可樂公司的發(fā)展 　　可口可樂公司誕生于1886年，總部在美國的亞特蘭大?？煽诳蓸饭臼鞘澜畿涳嬃箱N售的領(lǐng)袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200個國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯。2004年，可口可樂與雪碧共同獲得了超級品牌的殊榮。[2]同年，美國《商業(yè)周刊》公布的全球最具價值的100個品牌，可口可樂以674億美元的品牌價值位居榜首。 　　1.2 可口可樂公司在中國的發(fā)展 　　可口可樂已成為中國最著名的國際品牌之一。根據(jù) 1999 年在中國進行的蓋洛普調(diào)查顯示，81% 的中國消費者知道可口可樂的品牌。2003 年，一個獨立的中國權(quán)威消費調(diào)查顯示，可口可樂已連續(xù)八年被選為中國最受歡迎的飲料。 　　1927年可口可樂在上海建立中國第一家裝瓶廠。 　　1948年上海廠成為美國境外首家銷量超過100萬箱的裝瓶廠。 　　1979年1月可口可樂重返中國，成為重返中國的第一批國際品牌。整整25年，在某種意義上來說，中國的改革開放締造了一個創(chuàng)造奇跡的時代，而中國商業(yè)理念的成熟和發(fā)展，也堪稱一部宏大的商業(yè)史詩?？煽诳蓸酚行页蔀樽钕热谌脒@一商業(yè)史詩中的一員，不僅見證了中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，并用自己成功的 經(jīng)驗 為外商投資中國譜寫了成功的篇章。 　　1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。 　　2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海。 　　目前，可口可樂在中國市場的累計投資已經(jīng)超過14億美元，年銷量已經(jīng)超過9億標(biāo)箱，并且可口可樂系統(tǒng)在中國市場雇傭員工共計三萬余人?？煽诳蓸分?005年在中國已經(jīng)建立了29個裝瓶公司，35個生產(chǎn)廠，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。 　　可口可樂飲料從產(chǎn)生至今已度過120 年的光輝歷程，目前全世界近200個國家的消費者每日享用超過10 億杯可口可樂公司的產(chǎn)品，可口可樂的品牌已深入人心。曾有人進行一項有趣的統(tǒng)計——把歷年來銷售的可口可樂的瓶子直立并排，其長度等于從地球到月球的115個來回。從1927 年可口可樂進軍中國上海、天津到現(xiàn)在，已在中國投資達11 億美元，建立了23 家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，現(xiàn)已成為中國軟飲料市場上的市場領(lǐng)導(dǎo)者。在城市消費者調(diào)查中，可口可樂在同類產(chǎn)品中多次高居榜首，經(jīng)過30 年銳意創(chuàng)新的品牌經(jīng)營和卓有成效的市場推廣，目前可口可樂公司已成為中國家喻戶曉的飲料品牌。 　　2 可口可樂公司中國本土化 　　1927 年“可口可樂”在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)，稍后在青島及廣州生產(chǎn)。1933 年，在上海的可口可樂生產(chǎn)廠是美國以外最大的“可口可樂”廠，在1948 年，更是美國境外第一家年產(chǎn)量超過一百箱的工廠。1979 年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，可口可樂公司已經(jīng)在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，取得如此輝煌業(yè)績與品牌本土化戰(zhàn)略運用是分不開的，北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料、人員、產(chǎn)品、包裝、營銷，99% 都是中國的。 　　2.1 品牌命名本土化 　　由于不同的國家長期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場對產(chǎn)品的接受程度。[3]可口可樂早期在中國的譯名作“蝌蚪啃蠟”，此名稱在市場反應(yīng)不佳，該名稱使消費者感到摸不到頭腦，對產(chǎn)品也失去興趣。曾經(jīng)市場銷量一度很差，于是公司做出一個重大決定，即改名，將名稱順應(yīng)本土文化，重新命名為“可口可樂”。新名稱瑯瑯上口，易讀易記，人們喜聞樂見，很快被市場接受，還成為了人們過節(jié)慶賀餐桌上的必備飲品，市場大門被打開，為可口可樂在中國市場的經(jīng)營打下了良好的基礎(chǔ)。 　　2.2 產(chǎn)品本土化 　　可口可樂的董事長杜達富所說：“只有本地化的飲料才是暢銷的飲料”。他們發(fā)現(xiàn)亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到100 罐，而美國人要豪飲395 罐，亞洲碳酸飲料的受歡迎程度是無法同美國和歐洲相比的。亞洲人特別是中國人，更喜歡果汁和傳統(tǒng)的茶飲料，可口可樂看到了這種需求變化，對產(chǎn)品作了相應(yīng)調(diào)整，自2002 年成功推出第一款非碳酸飲料“冰露水”，之后又相繼推出了酷兒、天與地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場歡迎?？煽诳蓸分袊笨偛泌w仲彬表示新產(chǎn)品開發(fā)都比較成功，比如果粒橙，在中國很成功?？煽诳蓸饭具€投資8000 萬美元將海外最大研發(fā)中心落戶上海用以加速產(chǎn)品本土化。 　　2.3 廣告宣傳本土化 　　可口可樂亞洲區(qū)總裁桑迪?艾化表示：“本土化理念實施的直接結(jié)果就是可口可樂比過去任何時候都更加貼近消費者”。[4]這種理念在廣告宣傳上表現(xiàn)突出?？煽诳蓸饭究偛繉V告統(tǒng)一嚴(yán)格控制，但在1999 年在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設(shè)計，第一次邀請中國演員拍廣告，畫面以活力充沛的健康的形象出現(xiàn)，注重中國本土化形象。比如，在電視中熱播的劉翔、S.H.E、潘瑋伯、余文樂系列情景廣告劇，都是中國老百姓最熟悉的一些情節(jié)安排，非常貼近生活，有感染力，讓老百姓喜聞樂見。其實，可口可樂的本土化還有更深一層的含義——那就是無論是產(chǎn)品、代言人，都與當(dāng)?shù)叵M者沒有距離! 　　2.4 包裝本土化 　　除了在品牌命名、產(chǎn)品、廣告等方面本土化之外，可口可樂公司還注重在包裝上大做 文章 。在 中國傳統(tǒng)節(jié)日 “ 春節(jié) ”時期，針對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)習(xí)俗，推出“阿福”、“阿嬌”的形象，讓中國消費者倍感親切，深受人們喜愛。另外，采用中國傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，迎合中國傳統(tǒng)年文化，以中國人熟悉和喜愛的動物形象進行宣傳。隨后，申奧金罐、中國之隊 足球 版、春節(jié)剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都拉進了可口可樂與中國消費者的距離。針對中國人平日聚會、節(jié)日慶祝等特殊場合的需求，特地推出大瓶包裝，符合中國人喜同歡聚， 大瓶共分享的文化特點，充分滿足市場需求。同時，還推出了玻璃瓶、塑料瓶等不同材質(zhì)、不同容量的包裝，滿足中國人群不同場合多種多樣的需求特點。 　　2.5 人員本土化 　　在開發(fā)和占領(lǐng)中國市場的過程中，可口可樂公司最為獨特的一點就是“人才本土化”?？煽诳蓸饭居萌瞬呗缘睦碚摼枋牵?1)在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?(2)銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。正是這樣的原則，使可口可樂(中國)公司取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展。 　　2.5.1 管理人員本土化 　　一般來說，跨國企業(yè)的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人;工作往往是一半時間在中國辦公，一半時間在國外度假;除開秘書，沒有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測的架勢;交流語言毫無疑問是外方語言。而在可口可樂(中國)有限公司，則完全不是這種情況：(1)在中國，99% 以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工;在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。(2)所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂(中國)有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進行對話和開玩笑;有許多外籍同事還能用上粵語和其他方言。(3)所有文件來往均用中英文兩種文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國企業(yè)能有如此的氣度，在進入非本土國度之初就敢實施如此大幅度的高層次人才的本土化?這沒有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實實地與企業(yè)共同成長，毫無顧慮地為企業(yè)長期服務(wù)。 　　2.5.2 一般員工的本土化 　　可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為當(dāng)?shù)鼐? 體操 作人員具有得天獨厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融人當(dāng)?shù)丨h(huán)境;二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助;三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。所以，在中國的23個裝瓶廠及可口可樂(中國)有限公司的所有辦事機構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會針對本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進行信息搜集等等，均是本土化策略最杰出最深人的延伸。 　　可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展，可以說得益于本土化戰(zhàn)略的運用，正如可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安表示：可口可樂實行的一系列“本土化” 措施 ， 包括運用適應(yīng)中國市場的營銷方法， 與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌， 為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。 　　可口可樂公司成功的原因分析 　　1.強化本土化理念 　　品牌本土化是指依據(jù)針對不同特點的目標(biāo)市場國，制定不同戰(zhàn)略組合，進行本土化的傳播，其思維依據(jù)是民族文化多樣化理論，企業(yè)需要適應(yīng)各國市場目標(biāo)消費者的差異性需求，最大限度地實現(xiàn)國際化與本土化的有機結(jié)合。本土化的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程?？煽诳蓸饭緩倪M入中國開始，無論在區(qū)域開發(fā)、建裝瓶廠、與合作伙伴進行無隙合作，還是新產(chǎn)品推廣、本土管理人員聘用、廣告宣傳和本土化等方面都為國際品牌企業(yè)做出了表率。可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展，也印證了本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。 　　2 建立合作伙伴關(guān)系 　　可口可樂與三個重要裝瓶伙伴——中國糧油食品進出口(集團)有限公司、嘉里集團和太古集團緊密合作，在中國共同投資了12 多億美元，建立了28 家瓶裝公司和34家工廠。目前有600 多家批發(fā)商與北京可口可樂飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系使得可口可樂在華市場拓展速度不斷加快。 　　可口可樂從產(chǎn)品生產(chǎn)、市場推廣以及售后服務(wù)都是依靠與其合作伙伴和裝瓶公司的緊密合作而實現(xiàn)的。作為本地化的積極推行者，目前可口可樂所有中國系統(tǒng)裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造，98% 的原材料在中國當(dāng)?shù)夭少彛?9% 員工為中國本地員工。 　　可口可樂進入中國 25 年，始終是作為一家本土化企業(yè)在運作?？煽诳蓸凡皇呛唵蔚匕言诿绹蚴瞧渌貐^(qū)的 商業(yè)模式 搬到中國，而是根據(jù)中國市場的特點，不斷對產(chǎn)品和服務(wù)進行調(diào)整，使之真正符合中國消費者的需求。同時，可口可樂非常重視與裝瓶伙伴的合作，與他們共同推進可口可樂業(yè)務(wù)在中國快速健康的發(fā)展。 　　3 與東道國合作共贏 　　可口可樂公司在中國提供了414000多個就業(yè)機會， 每年為稅收部門直接或間接增加利稅16 億元人民幣。同時， 建立了一個龐大的供貨和銷售網(wǎng)絡(luò)， 還極大地拉動了包括糖業(yè)、運輸業(yè)、塑料加工業(yè)、倉儲物流業(yè)等在內(nèi)的眾多行業(yè)的發(fā)展，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟健康發(fā)展。 　　4 建設(shè)公益事業(yè) 　　可口可樂公司有一個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個人都能受益。伴隨著可口可樂業(yè)務(wù)在中國的持續(xù)發(fā)展，可口可樂中國系統(tǒng)不遺余力地投身到各項社會公益事業(yè)中，努力完成自己的企業(yè)公民責(zé)任。迄今為止，可口可樂中國系統(tǒng)已參與了涉及 教育 、體育、環(huán)保、救災(zāi)、扶貧、就業(yè)等許多全國性和地區(qū)性的公益項目，捐資總額超過 4,000萬元人民幣，成為中國社會公益事業(yè)最積極的倡導(dǎo)者和參與者之一。幾十年來，可口可樂全力支持和積極參與中國的各項公益事業(yè)，可口可樂清醒地認(rèn)識到：在實踐模范企業(yè)公民的核心價值觀的道路上，只有起點，沒有終點。告別昨日的成就，可口可樂繼續(xù)全力支持和積極參與中國的各項公益事業(yè)，努力成為受人歡迎的社會成員和社區(qū)伙伴，擔(dān)起企業(yè)的社會責(zé)任，建立良好的社會形象。 　　5 合理利用名人效應(yīng) 　　可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿 棒球 巨星泰?科博或女明星希爾達?克拉克。到三十年代，從克拉克?拜伯、凱端?格蘭特到簡?哈羅和瓊?克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期，從尼爾?迪芒德、萊斯利?高爾、瑞?查理斯到艾瑞沙?富蘭克林等歌星都認(rèn)為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過分的名人效應(yīng)也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品。可口可樂在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但并不像公司希望的那樣好?？煽诳蓸饭緞t通過重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬?麥克斯和哈姆弗利?伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。 　　可口可樂取得成就 　　這些兼并在創(chuàng)立可口可樂企業(yè)集團(CCE)和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷售 渠道 重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，并通過統(tǒng)一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2.5%。在1989年，KKE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩(wěn)定的。 　　80年末，可口可樂公司建議它的特許協(xié)議應(yīng)該由“Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標(biāo)特許權(quán)費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產(chǎn)量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經(jīng)歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲 猜你喜歡： 1. 可口可樂社會營銷案例 2. 可口可樂營銷案例分析 3. 可口可樂成功的營銷案例 4. 可口可樂情感營銷案例 5. 可口可樂成功之道分享

可口可樂公司的經(jīng)營策略分析

3，可口可樂的直營模式

無直營，都是包干到戶的，浙江地區(qū)的是中萃集團，然后中萃再向全國總經(jīng)銷拿到全球發(fā)貨的代理權(quán)，每一桶原漿液都來自美國，灌裝在中國，就是這樣。你所謂的直營模式在全球500強企業(yè)中從未有過。
你好！汗 什么都沒說啊打字不易，采納哦！

可口可樂的直營模式

4，可口可樂是哪種網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略模式

從最近幾年來看，可口可樂在中國比以往更加注重終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系的建立，從DSR編制的高速擴充就可以發(fā)現(xiàn)，可口可樂其實要做到全覆蓋終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立，這對于人力成本來講壓力非常大，但可口可樂得以敢于嘗試的原因在于，他們對業(yè)代績效的挖掘有著一套其他快速消費品公司都不具備的成功經(jīng)驗和系統(tǒng)。 所以，大部分公司都想模仿，但從未被超越，而本人是有幸能夠了解可口可樂的整套業(yè)代績效挖掘體系為數(shù)不多的幸運兒之一

5，什么是OtoO商業(yè)模式

電子商務(wù)模式可以分為以下四種類型（除OtoO外）：1．企業(yè)與消費者之間的電子商務(wù)（BusinesstoCustomer，即B2C）。這是消費者利用因特網(wǎng)直接參與經(jīng)濟活動的形式，類同于商業(yè)電子化的零售商務(wù)。
首先，它的模具。富士康的24小時輪班，互補模具的數(shù)據(jù)庫，只要一個星期就能模具生產(chǎn)，但行業(yè)需要一個月的時間。富士康采用人海戰(zhàn)術(shù)，使模具的研發(fā)工作24小時不間斷，甚至在中國大陸設(shè)立三精密模具職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校，在2000年左右后培訓(xùn)的技術(shù)人員和學(xué)生整個非洲大陸的富士康工廠在中國 - 模具設(shè)計與制造訓(xùn)練，只要畢業(yè)考試，直接進入“戰(zhàn)場”的一年。 其次，內(nèi)部零件制成。價格取勝的秘訣就在于內(nèi)部部件的系統(tǒng)。向偉創(chuàng)力，例如由它的帳單率的約10％至15％，但富士康是高達30％，顯示出一種低成本的優(yōu)點。 三，交貨快。在此速度，富士康絕不會讓客戶了。從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費類電子產(chǎn)品的生命周期短，捕捉商品市場供應(yīng)穩(wěn)定，取決于代工廠的交貨速度的能力。 職業(yè)生涯第四個多樣化。富士康最近參與，除了數(shù)碼相機，液晶電視，而且還投資生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)，新材料鎂合金產(chǎn)業(yè)。

6，可口可樂銷售模式是怎樣的

可口可樂的業(yè)務(wù)代表和其他公司的代表一樣，都是在當(dāng)?shù)剡M行具體的市場調(diào)查，摸清當(dāng)?shù)仫嬃袭a(chǎn)品的供銷情況，盡量多的讓可口可樂占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌觯瑸樯霞壒驹诋?dāng)?shù)氐臓I銷策略提供建議和參考，經(jīng)常在當(dāng)?shù)氐囊恍╀N售飲品數(shù)量大的地方咨詢買賣雙方，分析競爭對手的競爭手段，反饋給上級公司使上級公司能及時作出有效的應(yīng)對反映。其實說白了就是拉客戶呀！呵呵，要是在當(dāng)?shù)啬苡行┬￠T路就更好了，辦事也方便。。 舉個小例子，作為當(dāng)?shù)氐拇?，你得知?dāng)?shù)貙⒂写笮唾愂隆c祝活動、大型集會活動。。。你就可以提出建議在活動的時候舉行一系列的可口可樂的促銷活動，拉攏更多的銷售商和買家。。 關(guān)鍵在于要摸清當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，協(xié)助上級公司制定針對當(dāng)?shù)氐臓I銷策略和方法。 以前可口可樂的銷售環(huán)節(jié)是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業(yè)務(wù)代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種傳統(tǒng)營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后向廠家要貨，可口可樂只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區(qū)域，市場分布情況如何。客戶管理非常松散，可口可樂難以準(zhǔn)確把握市場。 隨著業(yè)務(wù)代表對市場的不斷深入，可口可樂調(diào)整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。 所謂“101”，即“1”——“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”——零售目標(biāo)，“1”——“一瓶在手，歡樂無窮”。 這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來。轉(zhuǎn)為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個終端客戶。 可口可樂的每個裝瓶廠下都設(shè)置有二三十個分公司，比如福建廠設(shè)在廈門，則漳州、福州等城市都會設(shè)有分公司。所謂分公司，也可以叫做營業(yè)所或辦事處，通常由一個財務(wù)人員、一兩個負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾十個零售終端。如果在某個區(qū)零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個鎮(zhèn)、一個縣就會分布一個101客戶。即使像農(nóng)村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負(fù)責(zé)配送，中間再無批發(fā)商。這樣下來，整個可口可樂系統(tǒng)就擁有了幾萬家101客戶。 針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業(yè)業(yè)務(wù)代表。他們每天去拜訪自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業(yè)務(wù)代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網(wǎng)吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業(yè)務(wù)代表們談判起來就很熟練，業(yè)務(wù)越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業(yè)務(wù)代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向?qū)Ψ浇榻B新上市的產(chǎn)品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。
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