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企業(yè)業(yè)績反常背后隱藏著什么，企業(yè)業(yè)績不好是什么問題

來源：整理 時間：2023-07-04 15:41:12 編輯：金融知識 手機(jī)版

1，企業(yè)業(yè)績不好是什么問題

除了市場的原因之外，可能是管理出現(xiàn)問題
管理問題

企業(yè)業(yè)績不好是什么問題

2，公司業(yè)績影響股價的原因就是比如它盈利了那么它的市值就會增加自

不是這樣的。沒有莊家炒作，股價不會上升的。比如銀行股，盈利年年上升，股價怎么樣？而虧損的股，反而漲的更高。
你要是問具體的股票名稱的話，我剛查了一下，沒有a股沒有這只票。你要是問什么性質(zhì)的股的話。這應(yīng)該是屬于中大型藍(lán)籌股，也會是權(quán)重指標(biāo)股。

公司業(yè)績影響股價的原因就是比如它盈利了那么它的市值就會增加自

3，企業(yè)的業(yè)績不佳的主要原因是什么

我覺得是因?yàn)橄愀圩畛雒痛蟮闹黝}公園是海洋公園..而迪士尼沒有海洋公園一半大,而且人多門票又比海洋公園貴!
1 產(chǎn)品銷量不好，2 成本費(fèi)用太高3 管理體制落后企業(yè)業(yè)績不佳的原因太多了，不同企業(yè)狀況不同，一一分析吧？
1.國家政策2.市場需要不高3.產(chǎn)品競爭力不夠4.公司內(nèi)部矛盾重重，導(dǎo)致決策執(zhí)行力度不夠5.管理層決策錯誤6.油價上漲，國際環(huán)境影響

企業(yè)的業(yè)績不佳的主要原因是什么

4，影響公司業(yè)績的因素

宏觀經(jīng)濟(jì)方面：即國民經(jīng)濟(jì)的總體活動。是指整個國民經(jīng)濟(jì)或國民經(jīng)濟(jì)總體及其經(jīng)濟(jì)活動和運(yùn)行狀態(tài)，如總供給與總需求；國民經(jīng)濟(jì)的總值及其增長速度；國民經(jīng)濟(jì)中的主要比例關(guān)系；物價的總水平；勞動就業(yè)的總水平與失業(yè)率；貨幣發(fā)行的總規(guī)模與增長速度；進(jìn)出口貿(mào)易的總規(guī)模及其變動等。 微觀經(jīng)濟(jì)方面:指個量經(jīng)濟(jì)活動，即單個經(jīng)濟(jì)單位的經(jīng)濟(jì)活動。是指個別企業(yè)、經(jīng)營單位及其經(jīng)濟(jì)活動，如個別企業(yè)的生產(chǎn)、供銷、個別交換的價格等。微觀經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，以價格和市場信號為誘導(dǎo)，通過競爭而自行調(diào)整與平衡。 寫論文的話，用上面的點(diǎn)，你自己展開拉！

5，工作績效的主要性質(zhì)是什么這些性質(zhì)對管理者在進(jìn)行考績時有何影響

1，績效的多因性，指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。 2，績效的多維性，指績效考評需從多種維度或方面去分析與考評。 3，動態(tài)性，指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進(jìn)較好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級的績效。 總之，管理者對下級績效的考察，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化~
最重要的是速度和質(zhì)量，其他沒什么了
主要性質(zhì)就是工作在位時間與何時價值~~！在主觀能動性上所產(chǎn)生的的工作結(jié)果的優(yōu)劣~~！其影響必然是因?yàn)椴荒苤苯佑行У倪M(jìn)行考評和沒有直觀映像??！ 當(dāng)然不能以一紙公文來判斷~！也不能以平時的映像來定~~！考評時對員公所產(chǎn)生的結(jié)果會有極大的不穩(wěn)定性~~！勢必埋沒人材打擊積極性~~！要做到真正能準(zhǔn)確評判就要及時跟進(jìn)各項基本工作情況~~！建立有效監(jiān)督評判的機(jī)制~~！
一、績效考核范疇 績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。 績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。 績效考核的分類: 按照績效考核性質(zhì)劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。 二、績效考核內(nèi)容 英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。 我國公務(wù)員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。 在績效考核中，要建立考核項目指標(biāo)體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標(biāo)準(zhǔn)。 三、績效考核的原則 （一）公平公正原則 （二）客觀準(zhǔn)確原則 （三）敏感性原則 （四）一致性原則 （五）立體性原則 （六）可行性原則 （七）公開性原則 （八）及時反饋原則 （九）多樣化原則 （十）動態(tài)性原則 第二節(jié) 績效管理流程 一、制訂考核計劃 1．明確考核的目的和對象。 2．選擇考核內(nèi)容和方法。 3．確定考核時間 二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備 績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。 三、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素。 通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 四、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。 生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。 五、做出分析評價 （一）確定單項的等級和分值 （二）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合 （三）對不同項目考核結(jié)果的綜合 六、考核結(jié)果反饋 （一）考核結(jié)果反饋的意義 （二）考核結(jié)果反饋面談 1．建立和諧的面談關(guān)系的幾個方面 2．提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧、 七、考核結(jié)果運(yùn)用 考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的流程。 第三節(jié) 常用的考核方法 一、簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 （二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。 二、強(qiáng)制分配法 （一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 （二）強(qiáng)制分配法的適用性 三、要素評定法 （一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。 （二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。 （3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。 （4）進(jìn)行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。 四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 五、目標(biāo)管理法 （一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識 1．目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。 2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。 （二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。 （三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 （二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。 （三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 第四節(jié) 績效管理操作 一、控制考核誤差 績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。 （一）考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題。包括:考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整。 （二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、 首因效應(yīng)、個人好惡、成見效應(yīng)。 二、考核申訴的處理 （一）考核申訴產(chǎn)生的原因 （二）處理考核申訴的要點(diǎn) 包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進(jìn)過程； 注重處理結(jié)果。 三、完善績效考核的措施 （一）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn) （二）合理選擇考核方法 （三）由了解情況者進(jìn)行考核 （四）培訓(xùn)考核工作人員 （五）以事實(shí)材料為依據(jù) （六）公開考核過程和考核結(jié)果 （七）進(jìn)行考核面談 （八）設(shè)置考核申訴程序 A．平衡記分卡 B．關(guān)鍵事件法 C．交替排序法 D．360度反饋評價
與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結(jié)果更具公平性，而作為思想和哲學(xué)的績效管理，則能幫助企業(yè)更加科學(xué)地決策，幫助管理者更加高效率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。 　　一、系統(tǒng)綜合的思想 　　績效管理首先是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個重要部件組成：1、績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；2、績效溝通與輔導(dǎo)；3、建立員工業(yè)績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。 　　績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設(shè)計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng)，當(dāng)然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨(dú)立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因?yàn)榭冃Ч芾砗涂冃Э己擞忻鞔_的先后順序，是不可以顛倒的。 　　但凡操作績效管理，無論你是出于什么目的，為了發(fā)放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工績效也好，你都得從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)來理解和對待績效管理。首先把績效管理視為一個系統(tǒng)，然后深刻領(lǐng)悟這個系統(tǒng)的內(nèi)涵及其重要組成部件，在此基礎(chǔ)上來著手進(jìn)行有關(guān)企業(yè)績效管理的決策。 　　二、持續(xù)溝通的思想 　　系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后，你用什么方式去使之得到實(shí)現(xiàn)？四個字：持續(xù)溝通。 　　美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！比绻靡痪湓捀爬ㄟ@個定義的話，就是，“績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。”在這里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達(dá)成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候，經(jīng)常說的一句話是，“績效管理不是經(jīng)理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。 　　在績效管理活動中，經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上”的，即便是考核這樣看起來有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內(nèi)涵，積極的觀點(diǎn)認(rèn)為績效考核是經(jīng)理和員工一個共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。這一切的實(shí)現(xiàn)，都要通過經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通來完成。 　　所以，持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想值得經(jīng)理認(rèn)真思考并做出積極的改變，經(jīng)理應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。 　　三、合作伙伴的思想 　　還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”，由此看來，員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。 　　以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表，然后發(fā)給經(jīng)理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠(yuǎn)都不知道；另外，由于考核表格的設(shè)計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設(shè)計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調(diào)動員工的積極性；再者，由于直線經(jīng)理沒有參與績效目標(biāo)的設(shè)定，使得他們認(rèn)為這是為了完成任務(wù)，于是簡單應(yīng)付，使得考核結(jié)果的真實(shí)性大打折扣。 　　而在績效管理中，作為系統(tǒng)的第一部件：績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)，就不是由人力資源部做的，也不是經(jīng)理一個人做，而是經(jīng)理和員工共同完成的。在這個過程中，經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴(yán)不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo)，并達(dá)成一致。 　　績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行，要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績效，就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間，也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實(shí)施過程中的問題，通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落到實(shí)處。 　　四、員工是自己績效的主人的思想 　　關(guān)于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是經(jīng)理賜予的；三是，員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨(dú)立創(chuàng)造的。 　　先說第一點(diǎn)。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因?yàn)閱T工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧?，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。 　　再說第二點(diǎn)。這里，我所謂的賜予的意思是，經(jīng)理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準(zhǔn)備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了，而且完成的還不錯，應(yīng)該在績效考核的時候得一個高分。但實(shí)際上，員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。 　　關(guān)于第三點(diǎn)。這才是這個思想的實(shí)質(zhì)所在。員工的績效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨(dú)立創(chuàng)造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力，這個時候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗(yàn)到成就感和主人翁感。 　　五、持續(xù)改進(jìn)的思想 　　績效管理只有開始，沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。 　　這一點(diǎn)，從績效管理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來，即績效診斷與提高。 　　績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，永不停息。 　　我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器！
文章TAG：企業(yè)業(yè)績反常背后企業(yè)業(yè)績反常背后隱藏著什么

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