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核心員工意味著什么，急知識型員工和核心員工的定義及區(qū)別謝謝

來源：整理 時間：2023-07-13 10:03:43 編輯：金融知識 手機(jī)版

1，急知識型員工和核心員工的定義及區(qū)別謝謝

　　“知識型人才”是美國學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵?shí)當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)?！　∑髽I(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實(shí)現(xiàn)。知識型人才的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身?！　『诵膯T工的界定　　企業(yè)管理者首先要有個明確的概念：員工可以分為幾類，不同類別的員工投入的精力和財力應(yīng)是不同的。按照價值和替代性可以將企業(yè)員工分為四類，按照包含關(guān)系表示如下：　　員工中剔出冗余人員，甚至具有負(fù)價值，對企業(yè)管理和發(fā)展造成不良影響的人員后就是一般員工；一般員工中排除那些低價值、替代性較強(qiáng)的員工剩下的就是高價值員工?！　∷^核心員工是指高價值員工中擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、為企業(yè)經(jīng)營和成長作出突出貢獻(xiàn)的那部分群體，他們是“關(guān)鍵崗位”上的“關(guān)鍵人”。企業(yè)核心員工一般具有以下四個基本特征：　　擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能。所謂關(guān)鍵技能是指企業(yè)員工所擁有的對企業(yè)產(chǎn)品的效率、質(zhì)量和特色具有決定性意義，能夠創(chuàng)造很高的商業(yè)價值的某些特殊技能。核心員工的關(guān)鍵技能是企業(yè)培育和保持企業(yè)核心競爭力最重要的源泉。其關(guān)鍵技能在很大程度上具有一定的專用性和不可替代性?！　≡谥匾獚徫簧蠐?dān)任職務(wù)。如研發(fā)科技人員掌握了企業(yè)的機(jī)密科技資源，營銷經(jīng)理掌握了企業(yè)機(jī)密商業(yè)信息資源和大量客戶關(guān)系資源，高層管理者掌握了配置企業(yè)資源的資源——企業(yè)經(jīng)營權(quán)，這些資源是由重要崗位賦予他們的，但又必須與他們的人力資本（即他們的關(guān)鍵技能）相結(jié)合才能得以充分運(yùn)用，才能使企業(yè)組織具備良好的運(yùn)營功能。同時，核心員工的工作崗位通常還處在企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要環(huán)節(jié)上，他們的工作效率和工作質(zhì)量決定了業(yè)務(wù)流程能否高效運(yùn)行，而他們的離去則可以造成業(yè)務(wù)流程的中斷。例如，建筑公司如果沒有優(yōu)秀的預(yù)算師和工程師，就難以在工程招標(biāo)中中標(biāo)，也無法高質(zhì)量、低成本、高速度地完成工程施工任務(wù)?！　槠髽I(yè)做出了突出貢獻(xiàn)。由于核心員工掌握了關(guān)鍵技能、擔(dān)任要職并且難以替代，使得他們成為企業(yè)中人數(shù)比例很少而貢獻(xiàn)度最高的群體。對一個企業(yè)而言，核心員工只占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%左右，卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤。核心員工建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級，幫助企業(yè)形成核心競爭力?！　】商娲圆?。一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代。就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會很高?！　≡谝欢〞r間和崗位上具有不可替代性，這是甄別“核心員工”的關(guān)鍵，因?yàn)閺膹V義的角度上講，對企業(yè)發(fā)展“最有價值”會因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時間的不同而不同，而一個企業(yè)內(nèi)的成員對績效都是有貢獻(xiàn)的，那么，是否具有不可替代性就成了一個至關(guān)重要的標(biāo)準(zhǔn)。　　前兩個特征是核心特征，后兩條是輔助特征。即具備擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，這樣的員工一般具有替代性差的特點(diǎn)，同時為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)，這樣的員工才是核心員工；同理，在重要崗位上擔(dān)任職務(wù)，掌握關(guān)鍵資源，同時為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)或可替代性差的員工也是核心員工。按照這四個特征可以建立企業(yè)員工分類的詳細(xì)表格。

急知識型員工和核心員工的定義及區(qū)別謝謝

2，新員工的定薪都是怎么操作的

這要看你們公司修改后的薪酬體系了。個人覺得若有學(xué)歷工資（補(bǔ)貼）或工齡工資（補(bǔ)貼）的話，這個就比較好操作，否則只能是同樣的工資，因?yàn)橹辽僖w現(xiàn)同工同酬的原則吧。 查看原帖>>
管理大師德魯曾說過，人力資源是企業(yè)的第一資源。核心員工則是企業(yè)發(fā)展的支柱和中堅力量，因此在薪酬待遇上，核心員工與一般員工應(yīng)區(qū)別開來，讓核心員工從物質(zhì)上、心理上得到寬慰，進(jìn)而以更出色的表現(xiàn)回報企業(yè)，為企業(yè)做出卓越貢獻(xiàn)。 一、核心員工確定存在的問題 一般來說，各個企業(yè)在制定薪酬制度和辦法時，對核心員工的薪酬做了原則性的規(guī)定，對核心員工的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)也有指導(dǎo)性的說明。但是事實(shí)上，承擔(dān)不同業(yè)務(wù)的職能部門，其核心員工的確定標(biāo)準(zhǔn)并不相同，而且同為核心員工其貢獻(xiàn)也不存在可比性。 1、核心員工的歸類 在制定企業(yè)統(tǒng)一的核心員工薪酬辦法時，首先必須解決的問題就是，如何將不同部門的核心員工放在同一個平臺上進(jìn)行歸類。要做好這一點(diǎn)，必須做到以下幾個方面： （1）理清各個部門的業(yè)務(wù)性質(zhì) 將各個部門的業(yè)務(wù)歸類，并按工作的難易、重要性等因素將其分為一類部門和二類部門。一般大型企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)的職能部門大體分為兩類，即承擔(dān)黨政后勤工作的職能部門與承擔(dān)經(jīng)營管理工作的職能部門，前者如組織部、宣傳部，后者如財務(wù)部、人力資源部。承擔(dān)黨政后勤工作的部門因其工作內(nèi)容的程序性和簡單化被劃歸到二類部門；承擔(dān)經(jīng)營管理的職能部門因其工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性和復(fù)雜化被劃歸到一類部門。部門類別劃分的目的是區(qū)分不同部門核心員工薪酬級別的依據(jù)之一。 （2）理清各個部門的崗位 各個部門的崗位及相應(yīng)的職責(zé)內(nèi)容必須清晰，因?yàn)殛P(guān)鍵崗位上的員工必然是部門的核心員工，要求各個部門劃分崗位的目的就是要將關(guān)鍵崗位和一般崗位區(qū)別開來。 （3）確定各個崗位人才需求 根據(jù)崗位職責(zé)內(nèi)容，確定對應(yīng)的崗位人才需求，實(shí)現(xiàn)人崗匹配?？梢詮膯T工的專業(yè)、學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行定位。在現(xiàn)有崗位和人員狀況下進(jìn)行崗位人才定位，容易受到崗位上現(xiàn)有人員素質(zhì)的影響 （4）核心員工的確定 根據(jù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、崗位的職責(zé)內(nèi)容、崗位的人才定位可以從客觀角度初步確定哪些是核心員工。 2、部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知 從部門業(yè)務(wù)性質(zhì)、崗位工作內(nèi)容和崗位人才定位等方面判斷出來的核心員工在部門領(lǐng)導(dǎo)的眼中可能并不是核心員工，這種情況可能是由崗位上現(xiàn)有員工自身原因也有可能是領(lǐng)導(dǎo)的偏見造成。因此，搞好與各職能部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通工作是薪酬制定部門的一項(xiàng)重要任務(wù)。 3、員工自身能力 員工的自身能力也影響員工是否是核心員工的重要原因，在未作人崗匹配工作之前，各個工作崗位上已有了工作人員，經(jīng)過科學(xué)的人崗匹配分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有崗位上的人與崗位并不是合理匹配，但是因?yàn)楦鞣N原因又不能進(jìn)行重新匹配，于是出現(xiàn)關(guān)鍵崗位上的人不是核心員工，而非關(guān)鍵崗位上的員工卻是核心員工的現(xiàn)象出現(xiàn)。 二、核心員工確定標(biāo)準(zhǔn) 針對以上問題，提出以下核心骨干確定的指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)： 1、 責(zé)任標(biāo)準(zhǔn) 該員工雖然不是企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，但是在具體部門也擔(dān)任著相對重要的職務(wù)，與其他員工不同的是，他代表著一個團(tuán)隊(duì)對部門、對企業(yè)負(fù)責(zé)，同時，他也是將部門的任務(wù)具體分派給團(tuán)隊(duì)中各個成員的人。 2、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 該員工處于部門的關(guān)鍵崗位，可能沒有擔(dān)任行政職務(wù)，但是對部門的主要業(yè)績做出重要貢獻(xiàn)，因其個人業(yè)務(wù)能力突出，在短期內(nèi)具有不可替代性。同時近三年的績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀。 3、成長潛力 該員工具有本科以上學(xué)歷，年齡在40歲以下，人際關(guān)系良好，可以列入后備干部隊(duì)伍。 4、工作態(tài)度 該員工工作態(tài)度端正，具有良好的職業(yè)道德和團(tuán)隊(duì)合作精神。 以上標(biāo)準(zhǔn)是確定各部門核心員工時需要綜合考慮的，但是金無足赤，人無完人，因此不能求全責(zé)備?？赡苡幸恍﹩T工業(yè)績突出、對部門做出巨大貢獻(xiàn)，但是其學(xué)歷不高或者并沒有擔(dān)任一定的職務(wù)，對于這些員工，我們不能生搬硬套上面的標(biāo)準(zhǔn)，而是要靈活運(yùn)用。 三、核心員工薪酬確定的原則 1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)Ω呒壢瞬诺男枨螅瑺恳鞑块T打造骨干員工隊(duì)伍，為企業(yè)的未來發(fā)展籌備人才。 2、責(zé)權(quán)利一致原則 承擔(dān)多大的責(zé)任就應(yīng)享有相應(yīng)的權(quán)利和利益，否則付出和回報不成比例，容易造成優(yōu)秀人才的流失。 3、市場導(dǎo)向原則 員工的工資水平要和市場掛鉤，與同行業(yè)市場水平持平或者超越同行業(yè)水平，否則在吸引人才方面就不具備競爭力。 四、核心員工薪酬確定的方式 因?yàn)樵诟鱾€企業(yè)中都存在職能部門，因此職能部門的人才是通用型人才，其薪酬的參照標(biāo)準(zhǔn)也比較多。從某種程度上來說，雖然職能部門的產(chǎn)出不能用實(shí)實(shí)在在的貨幣進(jìn)行衡量，但是其對企業(yè)的貢獻(xiàn)不亞于為企業(yè)創(chuàng)造金錢利潤的經(jīng)營性單位，如企業(yè)的人力資源部，在企業(yè)用人、留人、培養(yǎng)人方面做出的努力，為企業(yè)的正常運(yùn)行提供了堅實(shí)的人才后盾。 1、參照經(jīng)營性單位核心員工工資標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)營性單位核心員工的工資標(biāo)準(zhǔn)與本單位的經(jīng)營效益密切相關(guān)，但是一般情況下都會比作為“清水衙門”的職能部門員工的工資高出很多，這也與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)有關(guān)。作為大型的制造型企業(yè)，重視技術(shù)忽視管理是業(yè)內(nèi)通用的做法。而事實(shí)上，面對現(xiàn)代化、國際化的市場環(huán)境，改進(jìn)和提升企業(yè)的管理行為是必然的選擇，改善企業(yè)管理人員的待遇也是早晚的事。另外，從一定意義上來講，一樣作為企業(yè)的核心員工，其待遇原則上應(yīng)該是一樣的。所以職能部門核心員工的工資的第一個參照標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)營性單位核心員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。 2、參照業(yè)界其他企業(yè)核心員工的工資標(biāo)準(zhǔn) 參照行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)核心員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，確定本企業(yè)核心員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)留住優(yōu)秀人才必須采取的措施。在人才激烈競爭的市場條件下，職能部門的核心員工因其自身能力的通用性和市場需求的普遍性，其流失的可能性比專業(yè)技術(shù)人才更大，所以為保持企業(yè)運(yùn)行的連續(xù)性，降低企業(yè)用人風(fēng)險，根據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)來確定職能部門核心員工的工資是明智之舉。

新員工的定薪都是怎么操作的

3，知名企業(yè)留住核心員工的案例

企業(yè)以人為本 如何留住核心員工 (zz)　　背景資料　　2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從7個億做到43．3個億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華，攜創(chuàng)維150多號人馬，其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部，以及他們最親信的核心員工，集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”（陸強(qiáng)華語）——高路華。至此，創(chuàng)維中上層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事，他們帶走的不僅是公司的客戶關(guān)系，更重要的是帶走公司的核心員工，給公司核心業(yè)務(wù)的正常開展和日常經(jīng)營造成了巨大的困難。下面的這篇文章分析了公司核心員工的價值，提出如何留住他們的解決辦法，并取得了很好的實(shí)施效果?！　「母锎胧　∷^核心員工包括那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談，因而可以稱之為公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；還包括那些從事與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人。那么如何留住核心員工呢？創(chuàng)維主要從如下幾處方面入手。　　1、核心員工對企業(yè)的認(rèn)同妨礙核心員工業(yè)績提高的一個因素是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個優(yōu)先地位。結(jié)果，許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)等只有一個籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對公司客戶需求的認(rèn)識和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”?！　?、讓核心員工做有意義的參與。對企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會自發(fā)產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識到自己的日?；顒邮侨绾闻c公司業(yè)績掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個關(guān)鍵在于讓其做有意義的參與，當(dāng)前缺乏真正使團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策活動中去的機(jī)制，也很少或根本不考慮對雇員觀念隨后所產(chǎn)生的影響。大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成長與改進(jìn)團(tuán)隊(duì)”英文首位字母的縮寫）作為提高員工主人翁精神的建設(shè)性方法。GITS的成員一個個都變成了活動的主人：他們檢查自己所推薦的變革并確定其是否得到有效的落實(shí)。這樣，就完成了從診斷角色向一個更具領(lǐng)導(dǎo)色彩的角色的轉(zhuǎn)變，從而，使員工能更積極地投入并對業(yè)績的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任?！　?、制定明晰的目標(biāo)和業(yè)績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標(biāo)，對企業(yè)的認(rèn)同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標(biāo)并定期進(jìn)行考核。正是因?yàn)槔斡涍@一點(diǎn)，Bayer公司的員工與管理方共同開發(fā)出了績效記分板。記分板包含了對整個企業(yè)進(jìn)行測評的一整套辦法，反映了員工確實(shí)能夠施加影響的五個方面。由于記分板直觀地反映出五個方面在各個時期的變化，因此雇員能夠明白他們自己的績效是如何影響這些變化的以及這些變化又是如何對整個公司的業(yè)績產(chǎn)生影響的?！　?、切實(shí)提高員工對工作的安全感。由于經(jīng)濟(jì)的全球一體化和商業(yè)競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發(fā)現(xiàn)另一個工作機(jī)會的機(jī)率，同時反映到其薪酬的增長上。例如，Bayer公司的管理方則通過坦誠的溝通向員工解釋公司的策略并對員工的關(guān)心做出回應(yīng)?，F(xiàn)在，主管每月都會得到關(guān)于績效測評指標(biāo)的反饋報告并與員工共享這些信息。這種溝通提高了員工的工作安全感，因?yàn)樗麄冎拦芾矸讲⒉皇窃诳桃怆[瞞某些可能的壞消息?！　?、靠激勵制度留人 。除了設(shè)計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。一般來說，激勵制度包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導(dǎo)職位的晉升，也就是可以使員工在企業(yè)中的地位上升或社會地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權(quán)激勵。我國科技企業(yè)的期權(quán)激勵制度主要借鑒西方已經(jīng)比較成熟的期權(quán)激勵制度，包括：股票激勵、股票升值權(quán)、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃?！　?、 靠“職業(yè)適應(yīng)”留人。就業(yè)市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國外大公司普遍認(rèn)為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎勵和提升的機(jī)會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各部門不同的工作職責(zé)，一旦你想離開崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機(jī)會，找適合自己的工作。美孚石油公司注意發(fā)揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機(jī)會、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)公司新的領(lǐng)導(dǎo)人，并讓新人輪流到各個職能部門工作。為了讓他們適應(yīng)職業(yè)，還為每位新人配備一位發(fā)展聯(lián)絡(luò)人。另外，SONY公司獨(dú)創(chuàng)的內(nèi)部招聘制度也不失為一個很好的解決辦法。　　7、靠“特殊任務(wù)”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實(shí)施雇員結(jié)構(gòu)圖模式，搞滿意坐標(biāo)：一條軸線反應(yīng)管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標(biāo)到了交叉點(diǎn)后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔(dān)任需要幾個月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人矚目的工作中突然離去會感到內(nèi)疚；這還可以給公司幾個月的喘息時間，為雇員尋找晉升機(jī)會?！　?、信任員工，充分授權(quán)。授權(quán)意味著激勵員工承擔(dān)更多的責(zé)任，擁有更多自行決策的權(quán)力。首先，授權(quán)必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔(dān)當(dāng)責(zé)任，所以授權(quán)的第一步是要培養(yǎng)他激勵員工的過程。懂得怎樣用有效的態(tài)度和方式去激勵別人，在經(jīng)理生涯中起著雙重作用，你激勵別人，別人也在激勵你，是互動的成長。我們可以從托馬斯·愛迪生和他的母親那里認(rèn)識到這一點(diǎn)，當(dāng)孩子感覺到他完全沉浸在可靠的信任中時，他會干得很出色。員工也是同樣，處于信任的氛圍中，他不會費(fèi)盡心機(jī)地去保護(hù)自己免遭失敗的傷害；相反，他將全力地探索成功的可能性。在這一階段，經(jīng)理人扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，需要給予員工具體的目標(biāo)并加以指引和指導(dǎo)，協(xié)助他一起完成任務(wù)，很顯然，這時的效率很低下，因?yàn)閱T工不能獨(dú)立工作?！　?shí)施效果　　創(chuàng)維需要有理想的人，創(chuàng)維需要有團(tuán)隊(duì)精神的人。創(chuàng)維集團(tuán)總裁黃宏生說：他現(xiàn) 在對人才更加信任。并不是因?yàn)樗挠X悟提高了，可以做到“用人不疑，疑人不用”，而是因?yàn)楝F(xiàn)在有了制約的制度。學(xué)會了用激勵制度和監(jiān)督機(jī)制去管理人?，F(xiàn)在創(chuàng)維的一些新的重要崗位都完善了合約，包括設(shè)立非競爭條款、知識產(chǎn)權(quán)條款等方面的內(nèi)容。新成立的六大公司的CEO以及一些關(guān)鍵的技術(shù)崗位，都簽署了這樣的合約。CEO與資方的合同長達(dá)幾十頁。　　在管理變革上，創(chuàng)維從國際市場上引進(jìn)的優(yōu)秀科學(xué)家和企業(yè)家?guī)砹讼冗M(jìn)的管理思維，他們與國內(nèi)一流的企業(yè)家一起，正努力把創(chuàng)維塑造成一個企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新組織。為了更好的激勵優(yōu)秀人才，創(chuàng)維推行職工持股的做法，目前已有800多名核心骨干持有創(chuàng)維的股權(quán)，達(dá)到了企業(yè)效益與個人價值增長的緊密結(jié)合。以最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)、營銷結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決勝于未來的競爭?！　∫虼?，創(chuàng)維集團(tuán)從集體跳槽的陰影中擺脫出來，繼續(xù)取得了超常規(guī)的發(fā)展，不斷從全國各地，甚至從海外引進(jìn)各種類型的人才，形成包括產(chǎn)品開發(fā)、銷售、品牌、國際營銷、資本運(yùn)營等方面的人才團(tuán)隊(duì)，是一支國際化、專業(yè)的人才航空母艦。

知名企業(yè)留住核心員工的案例

4，企業(yè)如何流人

毫無疑問，企業(yè)希望所有對企業(yè)生存和發(fā)展有利的員工，都忠誠于企業(yè)，與企業(yè)同舟共濟(jì)，為企業(yè)服務(wù)并創(chuàng)造價值。而且，企業(yè)最需要留下的人是關(guān)鍵崗位的員工，是核心人才、骨干人才，是基本隊(duì)伍，是形成企業(yè)核心價值、核心文化、核心競爭力的人員。 我理解，不包括股東員工、家族成員員工，企業(yè)內(nèi)外來員工可分三個層次： 核心員工、骨干員工、一般員工。 核心員工： 是指與企業(yè)生存、成長以及發(fā)展方向等關(guān)系密切的員工。這些員工為企業(yè)服務(wù)將發(fā)揮重要的積極作用，是企業(yè)的核心力量。他們的離開可能導(dǎo)致企業(yè)重大損失——直接損失（效益減少、市場丟失、成本增加、時間浪費(fèi)、風(fēng)險增大），間接損失（成為對手、企業(yè)形象損失、員工情緒波動等）。 核心員工一般包括：掌握、創(chuàng)造核心技術(shù)及秘密的技術(shù)研發(fā)人才，具有獨(dú)到的稀缺技巧、對企業(yè)工藝質(zhì)量影響至關(guān)重要的高級技工人才，擁有良好大客戶關(guān)系資源的銷售人才，具有非凡市場開拓和管理能力的營銷人才，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用的管理和智囊人才，掌握企業(yè)核心機(jī)密的其他人才。 骨干員工： 在核心員工外圍，為企業(yè)各部門各方面開展業(yè)務(wù)所必需的人才，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的基本力量，他們在一定程度上參與或影響決策，接觸一定秘密，這樣的員工可稱為骨干員工。這些人的離開對企業(yè)的影響一般不會是致命的，但會造成一定程度的不良影響，若過多或過頻（即流動性過大）也會造成員工隊(duì)伍情緒及行為方面的波動。 骨干員工一般包括：全部的技術(shù)及管理人員、職能人員，銷售業(yè)務(wù)人員。 一般員工： 指一般只是按命令或規(guī)程行事，從事具體業(yè)務(wù)作業(yè)、完成具體任務(wù)、根據(jù)表現(xiàn)或勞動數(shù)量獲取報酬的人員。他們一般不參與企業(yè)決策，不接觸企業(yè)的秘密。這些人一般不輕易主動離開企業(yè)，除非受到特別強(qiáng)烈的刺激（即使有少數(shù)也正常，但若是群體行為一般總有原因，只要有決心，解決起來也比較容易）。 對不同的員工，采用不同的政策，是所有成功企業(yè)采用的最普遍的做法。這樣，企業(yè)才能真正做到長治久安，取得良性的可持續(xù)的發(fā)展。 針對性分析 大量的民企調(diào)研與實(shí)踐的資料證明，民營公司目前比較普遍的做法，基本符合上述的原則，在大方向上是正確的。大多數(shù)民企正在形成自己的核心員工隊(duì)伍和骨干員工隊(duì)伍，一般員工隊(duì)伍也在組建當(dāng)中。事實(shí)上，因?yàn)樵谡J(rèn)識上還比較模糊，雖然在做，有一定成效，但思路還不是很明確，措施也并不太完善，合理性也有待于提高。 應(yīng)該說，多數(shù)中小民企組建為公司的時間都不很長，因?yàn)榉椒矫婷娴脑?，公司的核心員工（包括我們的最基本的研發(fā)人才、營銷人才、管理人才，包括財務(wù)人才）隊(duì)伍至今還不夠健全，也不能說非常穩(wěn)定。骨干員工隊(duì)伍，包括市場部門、技術(shù)服務(wù)部門、生產(chǎn)部門的員工，流動性依然比較大，除了極個別員工外，其他基本都是新來人員。一般員工的流動性就更大了。 分析其中的原因，我斗膽認(rèn)為，大致地，一是公司樹立的目標(biāo)太高，發(fā)展速度太快，人員成長速度跟不上；二是公司發(fā)展思路不夠明確，隱約有戰(zhàn)略，但比較粗，不足以指導(dǎo)實(shí)踐；三是沒有形成并堅持系統(tǒng)的用人原則和標(biāo)準(zhǔn)，沒有考核，沒有激勵，也缺乏管理和指導(dǎo)；四是管理上的隨意性（比如多頭指揮，非理性決策等），惡化了工作的環(huán)境；五是工作、生活待遇上考慮不周，加上公司客觀條件不夠理想，對留人也不利；六是領(lǐng)導(dǎo)者有近乎急功近利的現(xiàn)象，用人可能有些草率；七，可能還存在一定程度的“尊重”問題，等等。 對業(yè)務(wù)人員流動性過大的問題，我想除了上面的原因外，應(yīng)該還包括我們沒有為他們提供可以預(yù)見的發(fā)展和可預(yù)期的收入，這決定于我們公司目前的實(shí)力與市場定位，與公司人員招聘和管理中的不足有關(guān)。 這些原因或輕或重地存在，但都不能構(gòu)成我們前進(jìn)的障礙。如果針對原因采取措施，并不是不可以有比較滿意的解決方案的。當(dāng)然，一些比較深層次的問題，不能期待在非常短的時間內(nèi)有大的改變，畢竟做企業(yè)不是一朝一夕的事情。 更加具體的建議 企業(yè)應(yīng)將留人的重點(diǎn)放在核心人才和骨干人才上。 對核心層次員工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。 在薪酬方面，實(shí)行年薪制，由老板直接進(jìn)行談判確定薪酬（確定目標(biāo)指標(biāo)和目標(biāo)年薪），并明確薪酬支付方式（月度支付固定部分，大約占目標(biāo)年薪的30～60%——視不同部門/崗位性質(zhì)不同，其余部分在公司財務(wù)年度終了時，一般為春節(jié)前結(jié)算發(fā)放）。對貢獻(xiàn)特別大或?qū)厩巴居兄匾饔玫?，公司還可以另外發(fā)放年終獎金（紅包），或給予其他物質(zhì)及精神上的激勵。至于贈與股權(quán)，或進(jìn)行影子股票激勵，現(xiàn)階段不適于我們公司。 在福利方面，有條件地、逐步提供在職培訓(xùn)、進(jìn)修、深造等機(jī)會和方便，提供帶薪探親、休假，提供定期體檢，提供比其他員工多的保險（包括商業(yè)保險），享受彈性工作時間、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上給予充分的信任和必要的授權(quán)。 這部分人員雖然離開可能對公司造成比較嚴(yán)重的損害，有時可能嚴(yán)重到致命的程度，但是因?yàn)檫@部分人員的選用更多考慮了道德因素，形成了一定的“道德默契”，所以，除非受到特別嚴(yán)重的刺激，一般不會輕易出現(xiàn)“悖德”（如跳槽或背叛等）現(xiàn)象。金錢在約束核心員工的忠誠方面，所起的作用有限——在合作基礎(chǔ)出現(xiàn)嚴(yán)重問題或在重大問題上發(fā)生嚴(yán)重分歧的情況下，金錢很少能起力挽狂瀾的作用（“留人不如留心”，“強(qiáng)扭的瓜不甜”）；而“悖德”離職所造成的損失也不是區(qū)區(qū)小數(shù)目的金錢所能挽回的（損失一旦出現(xiàn)，數(shù)目往往比較大，而企業(yè)所能追究的經(jīng)濟(jì)責(zé)任一般不過幾萬元）。但，仍應(yīng)與核心員工簽訂專門的忠誠合同，從形式上和思想上作為提醒是必要的。 對骨干層次員工，按業(yè)績掛鉤方式或職位層級支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度發(fā)放基本月薪外，每季度進(jìn)行一次有關(guān)重要業(yè)務(wù)指標(biāo)的綜合考評，按程序進(jìn)行激勵。對比較特殊的，可以在年度終了進(jìn)行半透明的激勵（必要的可參照對待核心層次員工的措施）。以比核心層次程度有一定距離的、但比較有吸引力的福利措施進(jìn)行激勵。簽訂忠誠合同，對忠誠服務(wù)于公司的行為進(jìn)行獎勵（合同期內(nèi)忠誠服務(wù)于公司，到期時公司給予的忠誠獎勵）。 尤其對銷售業(yè)務(wù)人員，可采用與其他員工不一致的薪酬結(jié)算發(fā)放時間，一般情況下應(yīng)至少與工作截止日期延后一個月；發(fā)放的比例，可為其當(dāng)月應(yīng)得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），這即使在大型的跨國公司也是一種比較正常的做法。 對一般員工，則采用完全公開、透明的制度化、市場化的方式，按市場價格和方式核算、支付薪酬，形成內(nèi)部競爭。與全體員工一樣，為一般員工提供基本的保險，基本的福利，提供必要的工作輪換、學(xué)習(xí)的機(jī)會等。與所有員工一樣，采用工齡工資的方式，適當(dāng)鼓勵其長期為企業(yè)服務(wù)。一般員工可不簽訂忠誠合同。 各個下級層次員工原則上可以通過努力，在公平競爭的基礎(chǔ)上獲得晉升，并享受上一層級員工的待遇。 前述各項(xiàng)內(nèi)容一般應(yīng)通過有區(qū)分的雇用合同或勞動合同，以及公司規(guī)章制度的形式予以規(guī)定。勞動合同的期限，一般情況下，應(yīng)有區(qū)別。對核心員工可簽訂不少于5年的期限，對骨干員工一般按3年設(shè)計，一般員工可簽訂1年的合同期。核心員工由董事長代表公司簽訂勞動合同，骨干員工由公司總經(jīng)理代表公司簽訂，一般員工可由人事部門代表公司簽訂。 需要說明的是，薪酬雖然是促使員工服務(wù)于公司的最重要的因素，但也只是其中的一個因素，其他的因素，包括工作滿意度、職業(yè)發(fā)展前景、升遷機(jī)會、成就感和人際關(guān)系等也都在起著越來越重要的作用，不能忽視。因此，我認(rèn)為，對核心員工，應(yīng)讓其“愿意”為公司服務(wù)；對骨干員工，應(yīng)讓其感覺“公平”和“滿意”；對一般員工，應(yīng)至少保證讓其不產(chǎn)生“不滿”。這樣的尺度并不是特別難以把握的。 時下廣泛流傳的口號是“待遇留人，事業(yè)留人，感情留人”應(yīng)該可以為我們大多數(shù)的中小民營公司提供有價值的借鑒。
原因一:北京的消費(fèi)水平高,如果員工需要自己租房的話開銷更大,很多房產(chǎn)中介沒有保底,造成員工的經(jīng)濟(jì)壓力過大.原因二:當(dāng)市場不好的時候,公司還在硬性指標(biāo)要求員工出業(yè)績,如果不出業(yè)績就被K掉.希望采納
一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)賣品牌，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，四流的企業(yè)賣苦力；一流的廠商賣規(guī)則，二流的廠商賣技術(shù)，三流的廠商賣產(chǎn)品，四流的廠商賣力氣；一流的企業(yè)制造標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)制造品牌三流的企業(yè)制造產(chǎn)品，四流的企業(yè)輸出勞務(wù)；一流的公司做標(biāo)準(zhǔn)，二流的公司做研發(fā)，三流的公司賣產(chǎn)品，四流的公司做項(xiàng)目，五流的公司做服務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)是出于一流的國家或世界是一流的企業(yè)，二流的國家和二流的企業(yè)做的是技術(shù)，三流的國家和三流的企業(yè)做的是服務(wù)，四流的國家和四流的企業(yè)做的是殘酷的價格競爭；一流的廠商賣規(guī)則，二流的廠商賣技術(shù)，三流的廠商賣產(chǎn)品，四流的廠商賣力氣；一流的企業(yè)經(jīng)營“模式”；、二流的企業(yè)經(jīng)營“品牌”；三流的企業(yè)經(jīng)營“服務(wù)”；四流的企業(yè)經(jīng)營“產(chǎn)品”；總體來說：一流的企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則；二流的企業(yè)經(jīng)營品牌、專利技術(shù)、文化；三流的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，搞價格競爭；四流的企業(yè)賣力氣，經(jīng)營苦力一流的企業(yè)靠文化，二流的企業(yè)靠戰(zhàn)略，三流的企業(yè)靠產(chǎn)品，四流的企業(yè)靠資源……三流企業(yè)做生意，二流企業(yè)作戰(zhàn)略，一流企業(yè)做夢想一流企業(yè)做規(guī)則，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)搞服務(wù)，四流企業(yè)拼價格一流企業(yè)賣夢想和未來，二流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，三流企業(yè)賣品牌和文化，四流企業(yè)賣技術(shù)和專利，五流企業(yè)賣服務(wù)，六流企業(yè)賣產(chǎn)品，七流企業(yè)賣資源（如資本等），八流企業(yè)賣苦力一流企業(yè)作勢，二流企業(yè)作市，三流企業(yè)做事。大道無術(shù)，中道有形，小道若巧。三流企業(yè)滿足需求,二流企業(yè)跟蹤需求,一流企業(yè)則創(chuàng)造需求一流企業(yè)家做人不做事,二流企業(yè)家做人又做事,三流企業(yè)家不做人只做事。一流的企業(yè)家只管人不管事,二流的企業(yè)家既管人又管事,三流的企業(yè)家就是管事不管人一流商人是精明加厚道,二流商人是精明加精明,三流商人是厚道加厚道。一流企業(yè)做文化,二流企業(yè)做品牌,三流企業(yè)做項(xiàng)目一流銷售的是觀念;二流銷售的是產(chǎn)品;三流銷售的是賺錢三流的企業(yè)靠人才、二流的企業(yè)靠機(jī)制、一流的企業(yè)靠文化一流的團(tuán)隊(duì)只合作不競爭,二流的團(tuán)隊(duì)合作又競爭,三流的團(tuán)隊(duì)只競爭沒有合作
如何降低員工流失率1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費(fèi)，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實(shí)的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實(shí)現(xiàn)的。2、 嚴(yán)格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。4、 企業(yè)重視員工，加失率強(qiáng)人性化管理，提高員工福利。5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進(jìn)行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高級管理人員和核心員工進(jìn)行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。6、制度留人。建立一些科學(xué)的長期的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。比如期權(quán)激勵等。比如企業(yè)在春節(jié)放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎。7、 修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。8、 嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。9、 明確用人標(biāo)準(zhǔn)，端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機(jī)心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。10、 注重員工在職培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)三、 11、提高新進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)、公司的融合速度。什么公司受員工歡迎1、 上司有人格魅力。2、公司有發(fā)展前景。3、公司氛圍好（公正、公平、愉快）。4、薪水體面。5、有提升機(jī)會。6、人際關(guān)系融洽。7、公司視人才為第一資源。8、優(yōu)秀的企業(yè)文化。9、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。。。。
雖然企業(yè)有壓力，多為員工想想吧

5，化工企業(yè)為什么留不住核心員工

化工企業(yè)陷入了一邊缺人一邊又流失人才的怪圈。因此，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，已成為化工企業(yè)人力資源管理工作中的重中之重。1.缺乏內(nèi)部人才選拔機(jī)制 企業(yè)正面臨兩個交織在一起的勞動力問題——吸引和留住人才，相對于從公司內(nèi)部尋找合適的候選人，招聘人員更專注于在外部發(fā)現(xiàn)所需對象。當(dāng)公司并不致力于推動內(nèi)部提拔時，員工如何才能看到一個清晰的未來呢? 況且，公司在外爭奪還沒有忠誠心的新候選人才，卻不用企業(yè)培訓(xùn)及晉升來回報已有員工，這就是一種資源浪費(fèi)。 2.從不討論職業(yè)發(fā)展道路 對于企業(yè)而言，了解員工對未來的打算并且擁有完全不同的視野并不難，解決這個問題最簡單的方法是交流溝通。詢問員工希望自己如何發(fā)展，這樣才能了解和追蹤每個人的目標(biāo)。當(dāng)員工知道公司對自己的反饋后，下一個合乎邏輯的話題就是探討他們的潛力以及該如何在公司繼續(xù)成長。 3.培訓(xùn)只側(cè)重當(dāng)前職位 員工培訓(xùn)是影響留任率的重要因素，但是在大多數(shù)情況下，一般的培訓(xùn)重點(diǎn)都是給予員工目前工作所需的職業(yè)技能知識，而不注重未來的職位情況。公司應(yīng)該提供給員工對他們未來職業(yè)道路發(fā)展有指導(dǎo)性的預(yù)備類培訓(xùn)。 4.績效考核沒有數(shù)據(jù)支撐 評估員工時，很多企業(yè)僅僅依賴于主管上司所見及他們對下屬工作表現(xiàn)的解釋。然而一個經(jīng)理需要監(jiān)督許多下屬員工，這就意味著他所呈現(xiàn)的并不一定能反映每個員工表現(xiàn)的全貌。加入有數(shù)據(jù)支撐的工作表現(xiàn)報告，將可以讓雇主看到哪些員工的表現(xiàn)超過了預(yù)期，并且發(fā)現(xiàn)他們對公司有益的其它更多才能。
-如何留住員工　　優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優(yōu)秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！ 招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當(dāng)然是否定的。HR們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因?！　∧敲矗烤故鞘裁丛蚱仁刮覀兊膬?yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ?？　　一、外因　?、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機(jī)會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽?！　?、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽?！　?、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當(dāng)看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機(jī)會獲得更好的發(fā)展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽?！　《?nèi)因　　影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，筆者經(jīng)過篩選，重點(diǎn)歸納為以下幾條?！　?、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨(dú)特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。　　2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，員工們還會進(jìn)行自我調(diào)整，但如果是多數(shù)，員工就不僅不會進(jìn)行自我調(diào)整，還會認(rèn)為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時間久了，就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺?！　?、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進(jìn)的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了?！　?、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時基本上都會談到三點(diǎn)：　　a、工作得開心；　　b、大的發(fā)展空間；　　c、好的薪酬待遇?！　】梢姡还苣愠姓J(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點(diǎn)收獲，員工也要盤點(diǎn)收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。　　實(shí)際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動問題?！　∫?、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。　　一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會有凝聚力，而有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想員工離開，你大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能確保你的流動率不至于過低了?！　《?、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。　　較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：　　1、建立完善的競爭機(jī)制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。很多企業(yè)，當(dāng)公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；也有的企業(yè)，既使想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機(jī)制，或者是因?yàn)樘煜?nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點(diǎn)，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實(shí)上，這對員工的打擊相當(dāng)大，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團(tuán)隊(duì)里營造競爭氛圍?！　?、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學(xué)到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實(shí)基礎(chǔ)?！　?、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯?？梢?，對員工的培訓(xùn)是多么重要。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)就得有投入，因?yàn)樯岵坏猛度耄粸閱T工提供培訓(xùn)機(jī)會，實(shí)是得不償失。松下公司就非?？粗貙T工進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)樗上滦抑?，投資在大腦的錢比投資在機(jī)器上的錢能賺更多的錢。而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓(xùn)可以無處不在，可以隨時隨地，現(xiàn)在流行的一分鐘培訓(xùn)就是較好的佐證?！　∪⑵髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平?！　∥阌怪靡桑I(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。筆者因職業(yè)關(guān)系，與員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：　　1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經(jīng)理，部門經(jīng)理不信任主管，那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團(tuán)隊(duì)里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他?！　?、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己，就算是善意的也不行。實(shí)際上，當(dāng)著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。　　3、別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心，總是會許下一些承諾，但因?yàn)檫@樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了，得不到適當(dāng)?shù)匿譃a，到最后，導(dǎo)致的必然是員工選擇離職?！　?、敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。我們很多領(lǐng)導(dǎo)，為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔(dān)，更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任?！　?、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實(shí)際上，如果員工沒做好，領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo)，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。　　6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。有的企業(yè)，在員工在職時，恨不得員工多做點(diǎn)事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴(yán)加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進(jìn)行監(jiān)視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監(jiān)視B員工，明天你就可能讓C員工監(jiān)視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任?！　∷摹⑻峁┯懈偁幜Φ男匠晁??！　?、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外，你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因?yàn)?，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力?！　?、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失?！　?、獎懲分明、重獎重罰。對對企業(yè)有重大突破的員工，不妨對之實(shí)行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因?yàn)閱T工知道，只要有付出有貢獻(xiàn)，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力?！　∥濉?qiáng)化對離職后的員工管理?！　?、把離職后的員工也當(dāng)成一種財富、一種資源。很多企業(yè)，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實(shí)際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進(jìn)公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入?！　?、員工離職后，常打打電話，歡迎他?；丶铱纯?。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實(shí)際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。　　3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認(rèn)同，對企業(yè)文化的認(rèn)同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。
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